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基于流程再造的国有商业银行二级分行的扁平化管理研究

作　者: 吴雪清
导　师: 陶莹
学　校: 西南交通大学
专　业: 工商管理
关键词: 国有银行二级分行扁平化管理流程再造
分类号: F832.33
类　型: 硕士论文
年　份: 2009年
下　载: 47次
引　用: 1次
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内容摘要

近年来,我国国有商业银行的传统经营管理方式弊端尽显。为增强竞争能力,不少国有商业银行对扁平化管理进行了积极的尝试。由于对扁平化管理内容的表面理解和实施过程的简单推行,管理成效并不尽如人意。国有商业银行组织和推行扁平化管理的过程应该是基本经营单位优化业务和管理流程的过程。本文以国有商业银行的基本经营单位——二级分行为主体,通过借鉴国外商业银行在扁平化及流程再造上的成功经验,并结合一国有商业银行二级分行扁平化管理改革的实践,说明了扁平化管理对提高效率、改善风险的作用。文章通过分析流程再造和扁平化管理的关系,针对扁平化管理现阶段开展的难点和应遵循的原则,对如何通过业务流程再造和管理流程再造实现扁平化管理目标,提出一些思路和建议。另外,本文对扁平化管理的实现条件和约束条件也进行了说明。不同的流程体现了不同的竞争力,银行面临的内外条件正处于不断的变化之中,银行扁平化管理要取得实质性成效,就越来越体现在流程的设计上。扁平化管理的设计不仅是对组织结构层级的压减,还必须对过长的业务流程和过多的管理层级进行压缩。本文着重从流程的角度提出了扁平化管理的内容：业务流程必须完全围绕客户和市场需求而设计,银行的经营组织结构和各种资源须完全围绕业务流程而展开。在探讨如何通过流程再造实现扁平化管理时,文章从银行的业务处理流程、会计核算流程、管理流程三个方面提出了扁平化管理的理想模式。在业务流程再造方奶奶那边不表面,文章对信息科技对业务流程的影响作了深刻的分析,并提出了再造的建议。在管理流程再造方面,文章对于垂直化和绩效考核提出了一些思路和看法。通过以上的内容,本文表达了扁平化管理的未来方向：依托信息科技平台,以扁平化为特征,以流程再造为实现途径,进行组织和推行扁平化管理,为提高国有商业银行竞争力进行积极的探索。

全文目录

摘要  6-7
Abstract  7-12
第1章绪论  12-15
  1.1 选题意义  12-13
  1.2 研究对象和研究方法  13-14
    1.2.1 研究对象  13
    1.2.2 研究方法  13-14
  1.3 论文结构  14-15
第2章银行扁平化管理的理论概述  15-23
  2.1 扁平化管理的动因  15-16
    2.1.1 管理理论的发展变化  15
    2.1.2 扁平化管理的动因  15-16
  2.2 扁平化管理的概念和内涵  16-17
    2.2.1 与扁平化管理相关的几个概念  16
    2.2.2 扁平化管理的内涵  16-17
  2.3 扁平化管理的目标和原则  17-18
    2.3.1 扁平化管理的内容要适当  17
    2.3.2 扁平化管理的成本要降低  17
    2.3.3 扁平化管理的风险要控制  17-18
  2.4 银行实施扁平化管理的含义  18-21
    2.4.1 我国国有银行的发展历程  18-19
    2.4.2 银行扁平化管理的实施主体  19-20
    2.4.3 银行扁平化管理的主要内容  20-21
  2.5 银行扁平化管理和流程再造的关系  21-23
    2.5.1 扁平化是流程再造的特征  22
    2.5.2 流程再造作为主要内容  22
    2.5.3 流程再造是实现途径  22-23
第3章西方商业银行扁平化的实施情况  23-31
  3.1 西方扁平化管理的主要内容  23-25
    3.1.1 国外银行的组织架构  23
    3.1.2 国外银行的业务管理  23-24
    3.1.3 国外银行的业务流程  24-25
  3.2 西方银行扁平化管理的组织设计  25-26
    3.2.1 组织形态向矩阵型组织过渡  25
    3.2.2 组织形式向客户型结构转变  25
    3.2.3 组织结构"变扁变瘦"  25
    3.2.4 部门集成化  25-26
    3.2.5 一级管理多级经营  26
  3.3 西方扁平化管理的先进经验  26-27
    3.3.1 信息技术与业务流程紧密融合  26-27
    3.3.2 业务流程中心化降低经营成本  27
    3.3.3 管理流程集中控制信贷风险  27
  3.4 美国花旗银行流程再造简介  27-31
    3.4.1 重组的背景和改革措施  28-29
    3.4.2 重组的成功经验  29
    3.4.3 重组对国有银行扁平化管理的启示  29-31
第4章 H分行扁平化实践例证  31-45
  4.1 H分行实施扁平化的历史背景  31-32
  4.2 H分行扁平化管理的实施情况  32-37
    4.2.1 扁平化管理前的组织架构  32
    4.2.2 扁平化前的主要问题  32-34
    4.2.3 实施扁平化管理的主要措施  34-37
  4.3 实施扁平化管理的成效  37-41
    4.3.1 顺利实现扭亏为盈  37-38
    4.3.2 组织设计逐步优化  38-39
    4.3.3 务流程逐步优化  39-40
    4.3.4 风险控制能力逐步提高  40-41
  4.4 H分行推行扁平化管理的局限和启示  41-45
    4.4.1 科层结构与扁平结构的比较  41-42
    4.4.2 二级分行实行扁平化管理的局限  42-43
    4.4.3 H分行扁平化的启示  43-45
第5章二级分行扁平化管理的方向和思路  45-58
  5.1 二级行经营流程存在的问题  45-47
    5.1.1 业务处理流程存在的问题  45-46
    5.1.2 会计核算流程存在的问题  46
    5.1.3 管理流程存在的问题  46-47
  5.2 影响流程再造发挥作用的原因  47-48
    5.2.1 对流程再造认识不够到位  47
    5.2.2 配套管理措施没有及时跟进  47
    5.2.3 信息化的技术手段只是简单替代  47-48
  5.3 二级行流程再造遵循的原则  48-50
    5.3.1 国外银行流程再造的设计原则  48-49
    5.3.2 国有银行二级行流程再造的原则  49-50
  5.4 二级分行扁平化管理的思路  50-58
    5.4.1 二级行扁平化管理的理想模式  50-51
    5.4.2 二级行实施扁平化管理的辅助条件  51-52
    5.4.3 扁平化管理模式实现的途径和措施  52-57
    5.4.4 影响扁平化管理成效的其他因素  57-58
结论  58-60
致谢  60-61
参考文献  61-64

基于流程再造的国有商业银行二级分行的扁平化管理研究

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