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提升成本中心企业绩效管理有效性问题的研究

作　者: 任爽
导　师: 余顺坤；姚强
学　校: 华北电力大学（北京）
专　业: 工商管理
关键词: 成本中心 价值链 绩效管理
分类号: F272.92
类　型: 硕士论文
年　份: 2011年
下　载: 113次
引　用: 1次
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内容摘要


在我国经济体制改革深入发展,经济增长方式实行根本性转变的大背景下,企业集团在国民经济中发挥着越来越重要的作用。加大企业集团对下属各责任中心的绩效管控力度,提高绩效管理水平势在必行。本文针对责任中心中的其中之一——成本中心的绩效管理有效进行研究。在对价值链通用模型进行描述的基础上,提出了成本中心专用的价值链模型。在绩效管理理念、方法论和工具的指导下,结合绩效管理体系建设的通用步骤,融入了成本中心价值链模型和集团管控的深度与广度,着重论述了成本中心绩效管理体系搭建的重点和难点。为了解决成本中心绩效管理体系搭建过程中的重点和难点,选取西南公司为案例。深入分析其组织结构、运营特点和业务流程,并在此基础上,通过访谈与调研,归纳西南公司现行绩效管理现象,通过分析这些绩效管理现象,从理论上寻找深层问题。根据绩效管理运行过程中存在的问题,本文提出了建立绩效管理体系、规范绩效考核指标及优化绩效管理流程三个大方面的改革。其中,绩效管理体系的理论基础来自于平衡计分卡的思想；绩效考核指标的设置及优化的理论基础来源于成本中心价值链模型和集团管控理念。随着企业集团的发展与壮大,成本中心的绩效管理还会面临更加复杂的问题,本文的研究分析,期望对集团企业下属成本中心的绩效管理问题的解决起到一定的借鉴意义。

全文目录


摘要  5-6
Abstract  6-9
第1章 绪论  9-14
  1.1 选题背景和意义  9-10
  1.2 国内外研究动态  10-12
    1.2.1 关于责任中心与成本中心  10
    1.2.2 关于绩效管理的理论框架  10-12
  1.3 主要研究内容和基本框架  12-13
  1.4 预计成果和创新点  13-14
第2章 价值链与成本中心理论  14-18
  2.1 价值链模型概述  14
  2.2 价值链模型细化介绍  14-16
  2.3 成本中心价值链模型  16-18
    2.3.1 成本中心企业价值链模型假设  16
    2.3.2 基于假设模型基础上的成本中心运营特点分析  16-18
第3章 绩效管理理论及绩效体系搭建流程  18-27
  3.1 绩效管理理论及工具概述  18-21
    3.1.1 从财务角度衡量绩效的工具  18-19
    3.1.2 从非财务角度衡量绩效的工具  19-20
    3.1.3 从综合角度衡量绩效的工具  20-21
  3.2 绩效管理体系框架与搭建流程  21-24
    3.2.1 绩效管理体系的框架与工具选取  21
    3.2.2 绩效管理体系的搭建流程  21-24
  3.3 成本中心绩效管理体系搭建重点和难点  24-27
    3.3.1 成本中心价值链与战略地图及平衡计分卡的关系  24-25
    3.3.2 集团管控模式对绩效管理指标制定的影响  25-27
第4章 西南公司管理现状及运营特点  27-34
  4.1 西南公司简介  27-30
    4.1.1 中国石油天然气集团简介  27-29
    4.1.2 西南公司的管控模式及组织架构  29
    4.1.3 西南管道公司运营特点分析  29-30
  4.2 西南公司绩效管理现状与问题分析  30-34
    4.2.1 战略规划清晰但缺乏有效支撑  30-31
    4.2.2 考核指标设置不明确,考核打分难度较高  31-32
    4.2.3 员工不认同绩效考核结果  32-33
    4.2.4 绩效考核没有达到激励目的  33-34
第5章 西南公司绩效管理模式选择与设计  34-62
  5.1 搭建绩效管理体系  34-35
  5.2 制定并分解绩效考核指标  35-56
    5.2.1 明确西南公司发展的战略、目标和计划  35-36
    5.2.2 西南公司的战略地图  36-41
    5.2.3 西南公司级平衡计分卡  41-44
    5.2.4 西南公司部门级平衡计分卡  44-48
    5.2.5 员工岗位KPI指标  48-50
    5.2.6 员工能力态度指标  50-56
  5.3 优化绩效管理流程  56-62
    5.3.1 绩效目标计划与分解  56-57
    5.3.2 目标实施与过程控制  57
    5.3.3 绩效考核/目标评价  57-58
    5.3.4 考核结果反馈与改进  58-62
第6章 结论与展望  62-63
参考文献  63-65
致谢  65

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